“不是每一個商業(yè)決定都是出于經(jīng)濟利益的考量”，剛剛卸任星巴克 CEO 的霍華德·舒爾茨在清華大學演講上說?！罢f風涼話呢吧，像我們這些夾縫生存的經(jīng)營者們，一小步走不清楚都會死翹翹?！?/span>

“投機”還是“投資”？  

沒錯，于跟時間賽跑的經(jīng)營者來說，追逐短期利益的心理會導致他們本能的發(fā)出這種聲音，大家寧愿一天刷幾十遍微信、微博、今日頭條也不愿意耐心讀一本書，寧愿用花哨的營銷活動帶動店內(nèi)高朋滿座也不愿意耐心琢磨產(chǎn)品。

退一萬步說，追逐短期利益的心理又是人的天性，只是隨著知識水平和收入水平的上漲，他們會把注意力轉(zhuǎn)移到其他事物上，繼而降低對“一夜暴富”的期望?？纯粗袊骄刻熹N售進賬過 10 億的福利彩票吧，這筆巨額 50% 以上可都是由工薪階層或者無業(yè)人員貢獻的。

如果說讓公司生存下來是一種投機行為，那么想讓公司長遠發(fā)展下去就必須具備投資的能力。“這就好比，如果要在未來獲得回報，你必須從現(xiàn)在開始不斷在自己的賬戶上儲蓄，一旦你因為短期的壓力而“提款”后，你就得存入更多?！笔鏍柎倪@樣形容。

過去 40 幾年里，星巴克做了很多不合常規(guī)的事，也正是那些看似與經(jīng)濟效益不直接掛鉤的事，恰恰才成就了星巴克今日的存在。比如特朗普宣布移民禁令后它決定未來5年內(nèi)雇傭75個國家的一萬名難民，或者卡列琳娜颶風后的積極災后重建，以及1991年的“咖啡豆計劃”，向員工兜售股權(quán)獎勵...很多在如今看來不足為奇的人文關懷，在當時可以說都是頭頂巨大壓力。

每一杯咖啡背后都代表著一群人。回到 1987 年這項醫(yī)療保險計劃來說，要知道， 80 年代的美國，你如果敢對員工百般寵愛，那便意味著要遭受吐槽和嘲笑，甚至還會落得“家長式管理”諷刺感十足的公司稱號。不像今天，善待員工卻變?yōu)橐环N全民必需品般的共識。

星巴克重視人與人之間的關系，無論是他們變“員工”為“伙伴”的稱呼，還是穿綠圍裙的店員能夠輕而易舉的叫出顧客的名字，或者記住他們的購買喜好都可以窺探一二。他們把員工放在了企業(yè)金字塔結(jié)構(gòu)的最上端，中間是顧客、底端才是股東，這跟大多數(shù)企業(yè)完全相反。不過這倒也應了舒爾茨演講時那句話：“雖然擁有著零售業(yè)中最強的地產(chǎn)資源，并且門店設計、運營效率、咖啡品質(zhì)等方面星巴克都處于世界級領先地位，但對我們來說，排在第一的，永遠還是企業(yè)文化與價值觀?！?/span>

為什么說自己是一家經(jīng)營“人”的公司？    

價值觀和企業(yè)文化聽上去虛無縹緲，我姑且把它們理解為一種信念，一種可以支撐企業(yè)走的長遠，并且支撐創(chuàng)始人和骨干成員們做下去的動力。它并非空穴來風，而是源于真實的生活。對舒爾茨來說，這來自于他 N 多演講都會提起的父親的經(jīng)歷。

兒時的經(jīng)歷  

“那是 1961 年寒冷的 1 月，我父親在工作時跌斷了腳踝。我那時 7 歲，爸爸不能工作了，家里斷了收入，沒有醫(yī)療保險，沒有工傷賠償，什么都沒得指望?！边@句話出自舒爾茨《將心注入》的自傳，也是整本書翻開前言第一句話的醒目位置。

作為一名送尿布貨車司機的藍領工人，父親在那個年代一直得不到尊重，并且這種不尊重一直持續(xù)到父親肺癌去世，這不僅讓從小充滿不安全感和無助感的舒爾茨學會了真誠、自重并且尊重他人，也讓他把這種遺憾帶到了日后的工作中——努力讓員工更有安全感和尊嚴。

當然，除了情懷，他同樣也在算一筆有關員工的賬：即短期回報與長期回報的差別。很多短期內(nèi)與經(jīng)濟利益直接掛鉤的事就像打了催生劑的大樹，快速生長的樹杈和樹葉會讓大樹顯得枝繁葉茂，但根部沒有力量。而長期回報更像是讓大樹生根，它速度慢，但卻會讓大樹一天比一天牢固。在他眼里，員工就是根。

事實證明，如果企業(yè)能做到善待員工，那么員工的忠誠度、穩(wěn)定性以及生產(chǎn)效率也會更高。 還是拿開頭文章里的醫(yī)療福利這事兒說吧，看似投入不小費用的背后，卻可以實實在在的節(jié)約雇傭成本。招一個新員工，星巴克需要付出 24 小時的培訓，這樣一年下來的費用是 3000 美元。但給老員工提供福利，一年的費用則只需要 1500 美元，這相當于節(jié)約了 50% 的成本。

它同樣還能降低人員流動率。老員工熟悉老顧客的喜好，甚至于叫出他們的名字，但員工如果頻繁更換將會直接影響顧客體驗，顧客忠誠度也會降低。而提供員工福利就是讓他們呆更久的辦法。（星巴克的員工流失率為 60%-65% ，而零售行業(yè)的平均數(shù)為 400% 左右）所以，即便在同行業(yè)中薪資待遇不算高，但星巴克的員工卻很少愿意跳槽。

也曾偏離軌道 。不管怎么說，愿意在員工身上下血本也歸功于它曾經(jīng)的迷失。2008 年，過分追求銷售額和利潤導致它利潤暴跌了 97% （ 540 萬美元），營業(yè)額下降了 53% ，每天每家門店平均損失掉的客人超過 50 個，僅僅 3 年，美國新開的門店就有 2300 家之多，這些史無前例的驚悚數(shù)字讓舒爾茨做了“關店 600 家（包括剛開業(yè)的），停業(yè) 3 小時同時給 7100 家門店進行咖啡師（教他們怎樣做一杯好咖啡）培訓”的大膽決定，而這一切，都是為了確保能夠加強企業(yè)與員工之間的連接，以及讓顧客喝上一杯好咖啡。

雖然大方向全世界認錯，業(yè)績也在 2009 年出現(xiàn)了回暖，但從那以后，星巴克更能經(jīng)得起誘惑了，但凡不能讓員工和顧客感到自豪的事情堅決不做，哪怕它背后藏著一座金礦。全球擁有超過 2.5 萬家門店的星巴克直到今年年初才決定進軍意大利，雖然這不乏與當?shù)厝藢Х鹊奶籼蕹潭扔嘘P，但這也恰恰說明了它更加清楚自己的時機。

中國一直是星巴克看好的風水寶地，它成功改變了生活在茶葉王國中人們的生活習慣，讓咖啡成為主流飲品。未來，它不僅加快了在中國的擴張計劃，同樣還想用甄選門店來展示自己高端化的決心。而這些，都注定需要更多優(yōu)質(zhì)人才，這么說來，舒爾茨也是在清華子弟面前做了一次委婉的校招。